PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA IGREJA DE CRISTO
Objetivos:
1.Situar os desafios ambientais na formulação de estratégias eclesiásticas.
2. Analisar a dinâmica do planejamento estratégico na Igreja de Cristo.
Se você acompanhar e assimilar o conteúdo, estará em melhores condições de:
a) identificar as pressões, necessidades e expectativas em relação à igreja local.
b) empregar o planejamento estratégico como instrumento de eficiência geral nas decisões eclesiásticas.
1. INTRODUÇÃO A ATIVIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
GERAL
Um dos fenômenos mais intrigantes de administração tem sido a continuidade do conceito e prática do planejamento estratégico (PE), desde o final da década de 70 até os dias de hoje. Com exceção da chamada "revolução do computador", no final do século passado, e agora com a "internet", poucas técnicas de gestão têm marcado sua presença nas organizações privadas e governamentais de modo tão rápido e completo quanto o PE. Antes de continuarmos analisando a função de PE propriamente dita, abordaremos a importância e o alcance de seus dois componentes básicos: planejamento e estratégia.
1.1 Planejamento, O que Vem a Ser?
Na sua obra clássica "Princípios de Administração", Koontz e O'Donnell definem a atividade de planejamento como sendo "a função administrativa que compreende a seleção de objetivos, diretrizes, processos e programas, a partir de uma série de alternativas. É uma tomada de decisões que afeta o curso futuro de uma organização ou departamento"
Billy E. Goetz, professor de administração e consultor para assuntos de planejamento nos EUA afirma, com razão: "o planejamento consiste fundamentalmente numa escolha, e um problema de planejamento surge quando se descobre um curso de ação diverso"
Planejamento é função que envolve todos os dirigentes, em qualquer nível da organização. De fato, a menos que um administrador execute algum tipo de planejamento, mesmo numa área de atuação bastante limitada, não pode ser considerado um gerente. Planejar é, essencialmente, um processo intelectual, onde o dirigente de uma organização ou de uma unidade dessa mesma organização, determina, de forma consciente, o curso de ação, a tomada de decisões com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas a análise.
De uma forma ou de outra, todos nós planejamos nossas atividades, mesmo que o façamos de modo inconsciente, como por exemplo :
Planejando e administrando as atividades na Igreja
P: programar uma viagem: disponibilidade financeira e de tempo; roteiro a seguir; meios de transporte (carro próprio ou alugado; ônibus; trem; avião; navio etc.);
P: dar uma palestra: definir o assunto; duração; ilustrações; número e nível dos participantes etc.
P: escrever um livro: escolher o tema; título e subtítulos; n= de páginas previstas; ilustrações; tempo previsto para elaborar originais etc.
Antes de ser uma função administrativa, o planejamento, na verdade, constitui-se numa atitude, num estado de espírito ! Planejar é, pois, dar corpo às idéias e aos propósitos, de maneira a localizar, identificar e estruturar as atividades que nos levarão à consecução das metas a que o planejamento se propôs a atingir num determinado prazo, como um processo dinâmico, identificando os acontecimentos e transformando-os em decisões.
1.2 Estratégia : Conceituação e Dinâmica
O termo "estratégia" vem do grego strategia, "comando do exército", e é tão antigo quanto a guerra. Contudo, o vocábulo só entrou em uso no século 13, quando se aplicou apenas à condução das operações militares. Pouco a pouco, a política, os recursos demográficos e econômicos dos Estados foram também considerados como elementos da estratégia.
No contexto da arte militar, a estratégia consiste no distribuir e aplicar sensatamente meios de ação disponíveis, no conjunto dos cenários de combate, de maneira que impeçam ou dificultem ao máximo as possíveis iniciativas do adversário e garantam a realização mais eficaz dos objetivos da campanha.
As principais qualidades exigidas para a concepção estratégica são :
P: Clareza e largueza de idéias.
P: Realismo combinado com imaginação.
P: Espírito de previsão e de síntese.
P: Senso de pesquisa e de interpretação de informações.
P: Apreciação espaço-temporal correta.
Os princípios tradicionais da estratégia dependem do simples bom-senso. Baseiam-se habitualmente em três preceitos gerais, os quais, aliás, nada têm de particularmente bélico e são aplicáveis a qualquer atividade humana :
a) adaptação dos meios aos fins ou dos fins aos meios;
b) a liberdade de ação;
c) a economia das forças.
Só a partir do início dos aos 70, o termo "estratégia" entrou no vocabulário corrente do mundo dos negócios. A estratégia de uma organização consiste em um conjunto de objetivos e de orientações de como atingir os objetivos estabelecidos. O alvo da estratégia de um organismo qualquer é garantir seu êxito em determinado prazo, no quadro de sua finalidade natural estabelecida por seus dirigentes.
A estratégia é uma regra geral de tomada de decisões; é um eixo de orientação. Uma decisão estratégica dependerá da relação entre a organização e seu ambiente. A estratégia é a resposta coerente dada pelos dirigentes da organização à pergunta :
"COMO QUEREMOS QUE SEJA NOSSA ORGANIZAÇÃO?".
As características essenciais de uma estratégia são:
P: A dialética da empresa com seu ambiente econômico, político, tecnológico e social.
P: A escolha de opções que empenhem o futuro, até o futuro remoto; trata -se de estratégia a longo prazo.
1.3 Planejamento Estratégico: Um Pouco de História
A origem do planejamento estratégico (PE) como atividade administrativa deve-se ao professor H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute of Techonology, EUA, com a publicação de sua obra de referência "Corporate Strategy", traduzido há alguns anos para o português sob título "Estratégia Empresarial".
Basicamente, Ansoff adotou um modelo de tomada de decisões estratégicas' conforme mostra a figura 1.1, no qual a definição de objetivos e a escolha de metas levam à avaliação interna da empresa paralelamente à avaliação ambiental (oportunidades externas).
Conforme o esquema acima, somente após a dupla análise administrativa (avaliação interna da empresa e avaliação de oportunidades externas) é que vem a decisão de diversificar ou não as atividades da organização face aos desafios impostos pelo ambiente, fator gerador de mudanças. O passo seguinte no modelo proposto por Ansoff desenvolve a concepção, montagem e acompanhamento das estratégias de expansão e de diversificação das atividades da organização.
Um pouco mais tarde, outro pesquisador americano, Russell L. Ackoff, escreveu um artigo em que identificava o PE como uma técnica administrativa. Para Ackoff: " ... quanto mais as atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele será, ou seja, planejamento estratégico amplo"
Embora as contribuições de Ansoff e Ackoff tenham sido extremamente úteis para a aceitação e expansão do PE, nenhum deles apresentou sugestões de como formular planos estratégicos específicos. Foi somente com Richard F. Vancil e Peter Lorange, em 1975, que o PE se apresentou como uma metodologia para a formulação de planejamento sistemático, formulação essa voltada para as organizações com estruturas bastante diversificadas e desdobradas em várias divisões".
1.4 Afinal, O que é Planejamento Estratégico?
O Prof. Paulo Vasconcellos Filho, da Fundação Pinheiro Netto, de Belo Horizonte, ao conceituar o PE, começa dizendo o que ele NÃO É:
P: "PE não é planificação. Planificar é fazer planos para cumprir objetivos já estabelecidos.
P: PE não é planejamento a longo prazo. Como ninguém pode prever o que vai acontecer daqui a cinco ou dez anos, o planejamento à longo prazo ameaça levar ao descrédito todo o processo de planejamento.
P: PE não é administração por objetivos (APO), a qual é um instrumento administrativo e não diretivo. Uma organização pode ter PE sem ter APO, mas não pode ter APO sem PE.
P: PE não é planejamento tático, sendo o objetivo deste otimizar uma área de resultado da organização e não a organização como um todo e, com isto, trabalhar com os objetivos e metas pelo PE".
Após listar o que não é PE, Vasconcellos Filho identifica-o como sendo uma "(...) metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direção que a organização deve seguir, por meio da descoberta de objetivos válidos. O produto final desta metodologia é um documento escrito chamado Plano Estratégico".
1.5 Vantagens do Planejamento Estratégico
Entre as vantagens proporcionadas por um bem estruturado PE, merecem citação:
P: "Redução acentuada dos riscos da incerteza à tomada de decisões estratégicas.
P: A organização passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades que lhe são oferecidas pelo ambiente.
P: Melhor adaptação da organização ao processo de mudança contínua do ambiente.
P: O PE integrado permite que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de aglutinação de esforços, visando a integração dos processos organizacionais.
P: Possibilita aos dirigentes de todos os níveis ter uma visão da direção certa para onde a organização deve caminhar.
P: Permite uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para as áreas de maiores resultados.
P: O PE integrado pode ser empregado como parâmetro para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da organização"
2. Planejamento estratégico na Igreja de Cristo
O PE tem alguma utilidade para nossas igrejas? Em caso positivo, qual? É possível desenvolver um programa de PE nas comunidades cristãs? Como? Essas e outras questões afins estão presentes no dia -a -dia das decisões eclesiásticas. Abordaremos a seguir alguns pontos tidos como essenciais para compreendermos o papel e a atuação do PE nas igrejas cristãs.
O texto de apoio central para a implantação e acompanhamento de um PE na igreja está, como não poderia deixar de ser, nas Escrituras Sagradas. Elas têm tudo a nos dizer e a ensinar sobre a viabilidade ou não de um PE em nossa comunidade de fé.
Abrindo sua Bíblia nos dois primeiros capítulos do livro de Gênesis, você perceberá que, nas duas narrativas sobre a Criação (Gn 1.1-2.4 e Gn 2.4b- 25), embora elaboradas em épocas bem distantes uma da outra, há, em ambas, uma seqüência das ações de Deus que evidenciam um plano estratégico do Criador em relação à criatura, o homem. Por que será que o Todo-Poderoso agiu dessa forma, quando poderia ter criado o mundo de uma só vez? Pode-se inferir da leitura de Gn 1.27-31, que o Senhor fez o que fez com um determinado objetivo: criar o homem, à sua imagem e semelhança, para viver no Paraíso.
Temos aí a primeira fase de um PE: Determinação de objetivo e/ou objetivos.
Os textos bíblicos mostram a segunda etapa do PE divino: Os procedimentos (como) empregados por Deus para atingir seu objetivo:
10) criação dos céus e da terra;
20 ) criação do mundo vegetal;
30 ) criação dos períodos de tempo (dia e noite) com seus marcos;
40 ) criação de animais marinhos, terrestres e aves;
50) finalmente, criação do homem e da mulher.
A terceira fase do PE do Senhor é a atividade de controle, verificando se o objetivo (criação do homem e da mulher) está conforme previsto pelo Criador. De modo simbólico, Gn 3.8-13 descreve o Criador exercendo um tipo de controle no diálogo com os primeiros pais. A narrativa de Gn 3 descreve como o pecado instalou -se no coração do primeiro casal.
2.1 A Necessidade de Planejar na Igreja Primitiva
Quando Jesus caminhava pelas estradas, cidades e aldeias da Palestina, um grupo de seguidores, a começar pelos doze apóstolos (Mt 4.18-22; Mc 1.16-20; Lc 5.1-11), o acompanhava para onde quer que fosse. Nascia, assim, a comunidade cristã. Já nessa época, Jesus Cristo estabeleceu para si mesmo e para seus discípulos, três grandes objetivos interdependentes, ou seja:
1) Preparar os apóstolos e discípulos para a missão que iriam desempenhar (Mt 5 -7; Lc 6.20-23; Mt 8.18-22; 10.5-42; Mc 6.7-11; Lc 9.1-5 etc).
2) Proclamar a todo o povo a chegada do Reino de Deus entre os homens (Mt 10.7).
3)Ensinar as verdades a respeito de Cristo a todas as pessoas que atendessem ao seu convite (At 5.42).
2.2 Preparar + Anunciar + Ensinar
Com rápida expansão da comunidade cristã, surge a necessidade de Cristo dividir tarefas e responsabilidades com seus discípulos, conforme registro em Lc 10.1-20. Desse modo, Jesus promoveu uma estratégia de trabalho de evangelização. Primeiro, estabeleceu um objetivo claro:
Visitação preparatória às cidades e casas por onde Ele iria passar. Lc 10.1 registra:
"Depois disto, o Senhor designou outros setenta; e os enviou de dois em dois, para que o precedessem em cada cidade e lugar aonde estava para ir".
Logo em seguida, Jesus disse como os discípulos deveriam agir (atribuição de procedimentos) durante a missão evangelística que iriam fazer, conforme Lc 10.4-12. O texto de Lc 10.17-20 descreve a alegria dos discípulos pelos resultados alcançados.
2.3 O que se Busca com o Planejamento Estratégico na Igreja?
É preciso pensar o PE na igreja como um estado de espírito, uma filosofia gerencial visando:
P: Criar uma percepção clara em todos os níveis da comunidade com relação às condições, objetivos e questões estratégicas da igreja.
P: Permitir às lideranças das comunidades cristãs entenderem a natureza das estratégias.
P: Desenvolver planos em função das estratégias eclesiásticas selecionadas.
P: Criar um estado de prontidão e alerta para reexaminar a direção estratégica da igreja, à medida que as condições ambientais se alterem.
Para que uma igreja tenha sucesso na consecução de seus objetivos é preciso, primeiramente, que ela permaneça em espírito de oração e dependência do Espírito Santo inspirando a prática dos dons pelos membros da comunidade. Nesse sentido espiritual, torna-se imprescindível que toda a igreja esteja alinhada numa mesma direção. Para tanto, em termos de PE, é necessário que:
a) as estratégias sejam consistentes com a realidade da igreja, e traduzidas em planos e programas de ação;
b) as conseqüências operacionais e financeiras destes planos e programas possam ser detalhadas para toda a comunidade;
c) as ações operacionais sejam congruentes com as estratégias e planos selecionados; e d)finalmente, que os resultados possam ser monitorados pela liderança da igreja, e avaliados continuamente.
3. Etapas do planejamento estratégico na Igreja
3.1 Primeira Etapa: Determinação dos Objetivos
O estabelecimento de objetivos (metas, propósitos) é fator essencial a todo esforço grupal dotado de verdadeiro sentido. No PE, o estabelecimento de objetivos tem a máxima importância em virtude dessas metas serem reflexos de esperanças e decisões de planejamento futuro.
Para uma igreja, possuir objetivos para todos os níveis de sua estrutura significa planejar estrategicamente, tendo em vista sua natureza e alcance. É indispensável que, desde os dirigentes eclesiásticos até o funcionário que ocupa o posto mais modesto na escala hierárquica da igreja, todos tenham objetivos claros e atingíveis, de modo a poderem contribuir efetivamente para a obtenção dos resultados previstos.
Cada membro da comunidade deve ter perfeito conhecimento do que a igreja espera dele ou de qual deve ser a sua contribuição, segundo os dons que recebe do Espírito de Deus. A melhor prática para esse fim é uma correta descrição de cargo para cada função eclesiástica.
Resumindo, a tarefa mais difícil e importante é a formulação correta dos objetivos, pois, se estes forem incompletos, imprecisos ou inatingíveis, pouca utilidade terão os demais recursos estratégicos para a garantia de êxito da igreja.
3.2 As Grandes Metas Estratégicas da Igreja de Cristo
O objetivo central de qualquer empresa que atua no mercado capitalista é o lucro. Já as metas essenciais da Igreja foram claramente determinadas por Jesus, conforme Mt 28.18-20; Mc 16.15-18 e Lc 22.44-49, ou seja:
P: Pregar o evangelho a toda criatura = evangelizar.
P: Ensinar a mensagem e os mandamentos de Cristo aos novos convertidos.
Esses dois propósitos centrais - ANUNCIAR E ENSINAR - devem ser os parâmetros de qualquer igreja viva do Senhor Jesus. Assim é que todos os ministérios (serviços), departamentos e atividades de uma comunidade local contribuem, também, com suas metas setoriais, para a consecução dos dois objetivos determinados por Jesus Cristo para o seu povo de ontem, de hoje e de sempre (Hb 13.8).
Na elaboração de um plano estratégico de trabalho eclesiástico, não se pode perder de vista o fato de que a igreja local, com seus pastores, oficiais, líderes e membros constituem meios, instrumentos de que Deus dispõe para anunciar e ensinar a sua Palavra. Quando você lê, em sua Bíblia, o episódio da maior conversão da história, Deus fala a Ananias a respeito de Paulo:
" ... este é para mim um instrumento escolhido para levar o meu nome perante os gentios e reis, bem como perante os filhos de Israel; pois eu lhe mostrarei quanto lhe importa sofrer pelo meu nome" (At 9.15- 16).
O estabelecimento de metas claras, definidas e coerentes tem importância vital em virtude de serem reflexos da fé, criando decisões e objetivos de planejamento estratégico na comunidade cristã.
Por outro lado, a igreja que, na atualidade, permanecer fechada em si mesma, alheia ao ambiente à sua volta e presa à tradição, à rotina e aos seus dogmas, está condenada à estagnação e ao desvirtuamento de suas finalidades principais: pregar e ensinar as verdades da mensagem de Jesus Cristo.
Dessa forma, a consecução dos objetivos centrais da Igreja de Cristo, - pregar e ensinar - só é possível numa comunidade viva, presidida pelo Espírito Santo. Por comunidade viva pode-se entender uma igreja que é mantida por iniciativa do Espírito, mantendo-se pronta a responder aos desafios que lhe são impostos pelo meio onde vive e atua. Esse, em resumo, é o sentido e o fim de sua estrutura.
3.3 Segunda Etapa: Escolha de Procedimentos
Definidos os objetivos da igreja, a etapa seguinte na elaboração do planejamento estratégico eclesiástico é indicar como a comunidade deve proceder para atingir suas metas centrais de proclamar e ensinar o Evangelho de Cristo. A esse respeito, é bastante instrutivo o ensino de Jesus contido nas instruções aos doze apóstolos (Mt 10.5-15; Me 6.7-13; Lc 9.1-6). São bem claros os procedimentos dados por Cristo, a saber:
a) dar preferência às cidades de Israel;
b) pregar a proximidade do Reino de Deus;
c) exercer o ministério da cura;
d) evitar o recebimento de dinheiro e posses materiais;
e) saudar as casas onde moram pessoas de bem;
f) sacudir o pó dos pés ao sair de uma casa ou cidade onde há pessoas ímpias.
Os procedimentos adotados pela Igreja mostram um caminho ou caminhos em direção aos objetivos. Envolvem, entre outros aspectos:
P: Distribuição de tarefas e atribuição de responsabilidades.
P: Metodologia operacional (como fazer isso?).
Os procedimentos especificam a maneira correta pela qual uma determinada atividade pode ser realizada.
3.4 Terceira Etapa: Alocação de Recursos Financeiros
Este é o terceiro passo a ser considerado no PE da igreja. Um orçamento é essencialmente um plano, uma declaração de resultados esperados, expresso em termos numéricos. As previsões orçamentárias são concebidas como meios de controle administrativo de qualquer organização, inclusive da igreja. Não se deve aceitar um relatório financeiro baseado apenas em números. É preciso insistir na sua avaliação crítica, acompanhada de prognósticos.
A fonte primeira de arrecadação de fundos de uma igreja provém da contribuição espontânea de seus membros, conforme ensina Paulo em 2 Co 9.7: "Cada um contribua segundo tiver proposto o coração, não com tristeza ou necessidade; porque Deus ama a quem dá com alegria". Quando for possível, deve haver outras formas de obter recursos financeiros - aluguel de imóveis doados à igreja, aplicações financeiras etc. - mas é no dia-a-dia da contribuição espontânea individual que a obra de Deus é sustentada e se expande.
Obviamente, a tesouraria de qualquer igreja deve trabalhar com variáveis importantes na alocação de recursos financeiros, tais como:
a) poder aquisitivo dos membros da comunidade que, como é sabido, vem caindo assustadoramente no mercado de trabalho;
b) motivação para a contribuição;
c) conjuntura econômico-social.
Contudo, sendo um dom espiritual (Rm 12.8), o princípio da contribuição ou do dízimo deve permear toda a igreja como um fator de aferição de sua saúde espiritual. Com essa visão em mente, a alocação de recursos financeiros é uma fase extremamente importante e decisiva para que os planos estratégicos da comunidade se tornem realidade em função das metas principais do povo de Deus: proclamar a Palavra e instruir os novos crentes no Senhor Jesus.
3.5 Quarta Etapa: Estabelecimento de Controles
É na fase do PE que devem ser definidos os vários tipos de controles administrativos da igreja. O controle constitui uma atividade administrativa eclesiástica voltada para verificar e corrigir o desempenho da comunidade, assegurando que suas metas sejam plenamente alcançadas. Assim, o controle é a função pela qual a liderança da comunidade certifica-se de que a ação da igreja está de acordo com seus fundamentos doutrinários, bíblicos, teológicos e éticos.
Henri Fayol (1841-1925), engenheiro francês e um dos fundadores da Administração Científica, dizia: "Em um empreendimento, o controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar as fraquezas e erros para retificá-los e evitar sua ocorrência. Funciona para tudo: coisas, pessoas e atos".
Assim, o controle implica a existência de metas e planos. Nenhum dirigente eclesiástico pode controlar a não ser que haja planos. Koontz e O'Donnell elaboraram uma lista de requisitos para a estruturação de um sistema adequado de controles. Fizemos a aplicação desses requisitos para a igreja, a saber:
P: "O controle deve refletir a natureza e as necessidades da atividade. Exemplos de controles eclesiásticos: orçamentos, relatórios setoriais das atividades da igreja, gráficos etc.
P: O controle deve revelar rapidamente os desvios dos planos. Como o dirigente eclesiástico não pode fazer nada com o passado, o melhor sistema de controle é o que mostra de imediato os desvios dos planos.
P: O controle precisa ser flexível, face às modificações de planos, circunstâncias imprevistas ou puros fracassos.
P: O controle deve refletir o padrão da organização eclesiástica. Como os acontecimentos devem ser controlados através de pessoas, é necessário que o controle reflita a organização da igreja.
P: O controle deve ser econômico, isto é, deve valer e compensar o seu custo. Uma igreja pequena não pode ter o mesmo sistema extenso de controle que uma comunidade de grande porte.
P: O controle deve ser perfeitamente compreendido por todos os que dele fizeram uso.
P: O controle deve apresentar como resultado uma ação corretiva para manter o plano e seus objetivos no rumo certo".
A figura a seguir procura dar ao leitor uma visão esquematizada do processo de planejamento estratégico eclesiástico :
4. Planejamento estratégico e gestão participativa nas Igreja
A gestão compartilhada na igreja pode ser identificada como um processo que visa obter, espontaneamente, de seus membros, a máxima eficiência no esforço em conjunto com vistas à consecução das metas propostas pela Palavra de Deus em Mt 28.18-20.
Trabalhando com outras pessoas, e por intermédio delas, é como o gerente eclesiástico realiza seu trabalho, buscando:
a) a correta e inteligente utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis da igreja;
b) a direção efetiva de equipes de trabalho eclesiástico - integradas e motivadas;
c) a consecução de objetivos previamente determinados.
Face às características básicas da gestão compartilhada de membros da comunidade, o PE encontra nesse processo o ambiente ideal para se desenvolver de forma contínua. A plena utilização dos instrumentos de apoio ao processo de administração participativa na igreja só é possível através de uma atuação consciente e decisiva que deve ser exercida plenamente pela liderança eclesiástica. Daí a importância do PE no desenvolvimento contínuo de técnicas e métodos de gestão compartilhada.
O conceito dinâmico de administração participativa eclesiástica pode ser assim esquematizado:
Dessa forma, o PE elaborado com a participação do maior número possível de membros da igreja local é o ideal para termos um instrumento criativo e funcional, trabalhando com cenários alternativos em função dos desafios do ambiente. Por outro lado, nem sempre é possível termos um PE adequado às necessidades da comunidade local, já que na maioria das igrejas as decisões são centralizadas em instâncias eclesiásticas superiores (concílios, convenções etc.). Parece-nos que a Igreja Batista é uma exceção, pois as comunidades locais têm totais autonomias administrativa, doutrinária e estratégica.
Não podemos perder de vista a realidade de que o PE volta-se para o exterior da igreja local, onde algumas questões básicas se impõem:
P: "Qual é, de fato, nossa missão?"
P: "Estamos empregando nossos recursos humanos, materiais e financeiros de maneira eficaz?" P: "Poderíamos melhorar nosso desempenho eclesiástico por meio de mudanças profundas nas normas existentes, ou de uma redistribuição de nossos recursos?"
DIDÁTICA - Autoridade Versus Autoritarismo - A Disciplina Na Sala De Aula
Autoridade Versus Autoritarismo
Algumas pessoas podem pensar que discutir a questão da autoridade e do autoritarismo seja um tema já ultrapassado. No entanto, não o é. O professor Regis de Morais, no livro sob sua coordenação intitulado Sala de aula - Que espaço é este? mostra que este é um tema bem atual. Vejamos o que ele diz, para em seguida fazermos algumas reflexões sobre o assunto: "Um tempo que confunde coisas tão radicalmente distintas como 'autoridade' e 'autoritarismo', é um tempo enfermo. (...) Levando isto em conta, quero propor uma rediscussão do problema da autoridade na sala de aula. Segundo o meu modo de perceber e avaliar as chamadas 'relações pedagógicas', não consigo conceber tema mais contemporâneo e de vanguarda como a questão que acabo de propor. Está na hora de perdermos o medo perante certos problemas, superando inócuos trejeitos falsamente pedagógicos e modismos, saindo à procura de um equilíbrio até hoje raramente alcançado (...). Urge, no entanto, lembrarmos que a retomada do tema da autoridade é a retomada do próprio tema do amor - coisa atemporal que alimenta os sonhos de todo ser humano".
Hoje em dia, é comum encontrarmos pessoas que contestam a autoridade do professor em sala de aula não em nome do bom senso, mas sim em nome de um falso humanismo e de um modismo chamado laissez-faire ou não-diretividade, que geram um voluntarismo espontaneísta e confundem erroneamente autoridade com autoritarismo. Ora, o bom senso pedagógico nos mostra que a autoridade do professor é um fato, pois ela é inerente a sua própria função docente.
Diz ainda Regis de Morais na obra citada: "Os professores como que passam a ter vergonha de exercer uma autoridade para a qual estã o designados, uma autoridade que nada tem que ver com traços autoritários desta ou daquela personalidade, mas que emerge do próprio processo educacional e de ensino. (...) Hoje está posto um desafio que precisa começar a ser enfrentado no exato espaço da sala de aula: o de se recuperar o sentido da autoridade nas relações pedagógicas, sem qualquer concessão a autoritarismos, que destes já estamos fartos. (...) Sabe-se que o autoritarismo é a doença da autoridade. Toda autoridade é um valor, pois que é garantia da liberdade. Mas qualquer valor, por mais puro que seja, quando se hipertrofia, faz-se num anti-valor. Eis por que fica muito necessário, ao pensarmos especificamente na realidade da sala de aula, estabelecer certa divisão de águas entre os mencionados antípodas. (...) Na verdade, o autoritarismo é o tapume atrás do qual alguma incompetência se esconde. (...) Autoridade, por sua vez, é homeostase, é equilíbrio (...). Ora, a autoridade do professor nada tem a ver com policialismo; tem sim a ver com a conquista de uma disciplina de vida que não se aprende em manuais, mas na própria escalada dos obstáculos naturais".
No item anterior deste mesmo capítulo, abordamos a importância da atitude dialógica na prática pedagógica. Vimos que a postura dialógica supõe diálogo, intercâmbio de informações e experiências, troca de idéias e opiniões. Por isso é frontalmente contrária à postura autoritária, que pensa tudo saber e nada mais quer aprender, quer tudo falar e nada ouvir.
Mas o fato de adotar uma atitude que valoriza o diálogo e parte dos conhecimentos anteriores dos alunos, não significa de forma algum a assumir uma atitude de laissez-faire, de não-diretividade irresponsável e descompromissada, pois deixa os alunos ao léu, sem rumo, desorientados, cada um por si, sem saber o que fazer e onde chegar. A atitude dialógica supõe uma certa diretividade, pois o professor sabe onde quer chegar com o seu ensino e ajuda o aluno a atingir esses objetivos, incentivando a sua atividade e orientando a sua aprendizagem no sentido da construção do conhecimento.
Assim, no exercício de sua prática docente, o professor tem duas funções básicas, como já abordamos anteriormente: a função incentiva dora e a função orientadora. Ora, a autoridade que ele exerce na sala de aula decorre dessas duas funções inerentes à sua atividade docente. Trata-se, portanto, de uma autoridade incentivadora e orientadora: é a autoridade de quem incentiva o aluno a continuar estudando e fazendo progressos na aprendizagem, e a autoridade de quem orienta o esforço do aluno no sentido de alcançar os objetivos por ambos desejados, visando a construção do conhecimento.
Falando sobre a questão da autoridade do educador e da atitude dialógica, o professor Olivier Reboul assim se expressa: "O verdadeiro educador compreende que a autoridade por ele exercida não é a sua; mostra, por toda a sua conduta, que não é o detentor da autoridade, mas o testemunho. Essa autoridade é a da humanidade sobre todos os homens, a da razão, da ciência, da arte, da consciência; o papel do educador não é confiscá-la, mas atestá-l a; (...); se lhes corrige as faltas (dos alunos), admite ser também corrigido; se exige que deem razão de seus atos, admite que lhe peçam a razão dos seus. Não está acima deles, está com eles".
Logo, se o ensino é a orientação da aprendizagem visando a construção do conhecimento, a autoridade do professor é a autoridade amiga, de quem estimula, incentiva, orienta, reforça os acertos, mostra as falhas e ajuda a corrigi-Ias. É a autoridade de quem auxilia a descobrir alternativas, mostra caminhos e abre perspectivas.
A Questão Da Disciplina Na Sala De Aula
De acordo com Leif, em sua obra Vocabulário técnico e crítico da Pedagogia e das Ciências da Educação (p. 121), o termo disciplina é usado, basicamente, em duas acepções diversas, que resumimos a seguir:
a) Em relação ao ensino, disciplina é um conjunto ou corpo específico de conhecimentos com suas características próprias e métodos particulares de trabalho. Nesse sentido, corresponde à matéria de ensino, conteúdo ou componente curricular.
b) Em relação ao indivíduo, disciplina é uma regra de conduta ou um conjunto de normas de comportamento que podem ser impostas do exterior (heterodisciplina), ou que podem ser aceitas livremente pelo indivíduo, regulando o seu comportamento (auto disciplina).
Sheviakove Redl afirmam que, no que se refere ao comportamento, disciplina é "a organização de nossos impulsos para a obtenção de um objetivo. Do ponto de vista do grupo, a disciplina é a subordinação dos impulsos dos indivíduos que o integram, com o fim de se alcançar um objetivo comum".
A professora Therezinha Fram, em artigo de sua autoria, de leitura interessante e agradável, afirma que disciplina é a "formação interior de comportamento inteligente, que sabe se dirigir, que sabe definir os seus objetivos e que sabe encontrar os melhores meios para atingir esses objetivos".
Para essa educadora brasileira, a pessoa disciplinada é aquela que dá ao seu comportamento uma direção inteligente, isto é, uma direção que supõe um autocontrole, um controle interno e consciente dos impulsos da vida e das motivações. "Disciplina no que diz respeito à vida do indivíduo é aquela capacidade que ele tem de orientar inteligentemente o seu comportamento, sabendo manipular as forças do ambiente" com o qual interage, seja este o universo físico, seja o mundo cultural e das instituições, ou seja o mundo das pessoas. É disciplinado do ponto de vista da interação com o universo físico quem conhece as suas leis e as utiliza para o bem comum. É disciplinado do ponto de vista da interação com o mundo cultural e das instituições quem conhece as leis sociais e consegue "entender o que a sociedade está exigindo dele", atuando para aprimorar essa cultura e essas instituições. É disciplinado do ponto de vista da interação com os seres humanos quem consegue desenvolver um conjunto de atitudes no sentido de entender os outros e adaptar o seu comportamento às diferentes situações em que vai atuar.
Portanto, a professora Therezinha Fram nos apresenta uma concepção bem ampla de disciplina, que equivale ao conjunto das condições nas quais a aprendizagem global se realiza, e a insere na perspectiva de uma autodisciplina.
O mais interessante é que essa educadora considera a disciplina como uma construção. Não é uma prevenção, nem tampouco trata mento de problemas. Trata-se de uma construção porque o aluno vai conduzindo e dirigindo o seu comportamento de forma a construir a sua vida e a vida da sua cultura.
Também o professor Walter Garcia define disciplina como sendo a "ordenação de condições que possibilitem a aprendizagem".
Como podemos verificar, o conceito de disciplina está passando por uma modificação gradual: de um conjunto de proibições e punições caminha-se em direção à prevenção e correção; de uma disciplina rígida e severa baseada no temor e visando unicamente a obediência às normas impostas de fora pela coerção (heterodisciplina), caminha-se gradativamente em direção a uma autodisciplina.
A autodisciplina é um conjunto de princípios e regras elaborado livremente pela pessoa, através do contato com a realidade e da interação com os outros, e interiorizados pela aprendizagem, pela tomada de consciência das exigências da vida pessoal e social, e pela busca da autonomia através da atividade livre.
TÉCNICAS DE REUNIÃO
Normas Gerais de Condução de Reuniões
Resultados desejados a curto prazo
1. Reuniões mais curtas e eficientes
2. Maior compreensão das propostas
3. Melhor qualidade nas decisões tomadas
4. Maior compromisso dos participantes
5. Reuniões menos tensas e mais produtivas
CONTEÚDO I.
O planejamento prévio: O ANTES
1. Só convoque uma reunião quando totalmente indispensável;
2. Elabore uma pauta, fixando tempo para cada assunto. Coloque em ordem de prioridade. Distribua antecipadamente; tenha cópias extras no dia da reunião.
3. A escolha dos recursos- áudio-visuais
4. Leve material para consulta durante a reunião. Só apresente ser for necessário.
5. A preparação de você próprio.
6. Estabeleça um limite de tempo. Estabeleça um limite de inicio e conclusão para as reuniões, e comunique isso aos participantes.
II. A condução da Reunião : O DURANTE
1. Explique a intenção da reunião, mencionado os principais itens da pauta e de quanto tempo se dispõe para discuti-los.
2. Mantenha o rumo da discussão. Comece a reunião estabelecendo objetivos específicos e concretos a serem alcançados naquela reunião. Evite que assuntos novos entrem para a pauta uma vez que a agenda já foi preparada. Minimize conversas paralelas desnecessárias.
3. Fale com objetividade, somente o essencial - resuma. Evite expressar suas idéias pessoais e só o faça depois que os outros as tenham expressado. Seu objetivo principal é dirigir e não participar calorosamente da discussão.
4. Definir sempre:
•O "O que" será feito
•O "Quem" ficara responsável
•O "Quando" estará concluído
5. Como lidar com participantes difíceis
Sabemos que é diferente o comportamento dos indivíduos isoladamente e em grupo. Não há regras gerais, pois cada grupo é um grupo, mas é freqüente observarmos alguns tipos (estereótipos) nos grupos, são eles:
•O Belicoso
Não conteste. Mantenha a calma. Tome cuidado para que ele não monopolize a reunião.
• O Positivo
Ele é um ponto de apoio. Permita que ele faça o uso da palavra sempre que necessário, pois normalmente contribui com informações positivas e de interesse geral.
• O Sabe Tudo
Convém, em muitas circunstâncias, deixá-lo habilmente por conta do grupo.
• O Falante
Interrompa-o com habilidade. Limite o tempo que ele tem para falar, pois tende a divagar e ser prolixo.
• O Acanhado
Motive-o a participar fazendo perguntas fáceis para que tenha condições de respondê-las, de preferência algo relacionado com o que ele já conheça, com isto a autoconfiança aumenta gradativamente. Agradeça sempre sua contribuição, mas não exagere com esta técnica.
• O que Não Aceita e Não Coopera
Explore sua ambição. Reconheça e use sua experiência e seu conhecimento. Respeite-o, mas não se deixe persuadir por ele. Use sua experiência e bom senso de líder.
• O Desinteressado
Dirija-lhe perguntas sobre sua atividade profissional. Solicite habilmente exemplos de algo que ele esteja interessado. Procure motivá-lo e conscientizá-lo da importância de sua participação.
• O Desdenhoso
Não o critique, seja hábil, use a técnica do "sim, mas...". Não tente justificativas diretas, pois seja exatamente isto que ele queira, para se auto-afirmar perante todos.
O Perguntador Persistente
Normalmente atrapalha o líder. Convém passar suas perguntas para o grupo respondê-las, entretanto, não convém exageros desta técnica pois pode causar impressão aos demais de que o líder se deixou persuadir por ele ou está inseguro.
6. Escuta ativa :
A prática da escuta eficaz, onde estamos atentos ao que nos é dito, ou ao que dizemos aos demais, para percebermos se faz sentido.
7. Sintetize as conclusões.
Obs. Para longas reuniões separe 10 minutos de intervalo para cada 90 minutos. O tempo economizado por não ter um intervalo é perdido pela redução da atenção e baixa produtividade.
III. O Acompanhamento - O APÓS
1. O "follow-up't'" sobre os próximos passos. Faça o acompanhamento de todas as decisões tomadas.
2. Cobre o secretário ou a pessoa que ficou de acompanhar as decisões tomadas. Follow-up significa, a rigor, o acompanhamento de ações e campanhas de marketing, com o objetivo de aferir seus resultados concretos. Na prática, virou sinônimo de qualquer atividade de monitoração desenvolvida após o lançamento de um projeto.
Conclusão:
Em qualquer reunião poderão estar presentes alguns "participantes" não convidados. São eles:
1. Emoções - o perigo aqui é com o descontrole emocional. Tomar decisões sem equilíbrio pode levar a verdadeiros desastres. Podem surgir, também, problemas de relacionamento sérios se as palavras forem proferidas sem o temperamento do amor e do respeito mútuo.
2. Problemas familiares
3. Problemas e preocupações pessoais
4. Preconceitos
5. Vaidade e egoísmo
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